Как стимулировать увеличение продаж в компании

Сегодняшнюю историю рассказывает Михаил Слинкин: бизнес-консультант, практик бизнеса, автор книги “Увеличиваем продажи в компании”. "Официальный представитель Infobusiness2.ru в УрФО
Собственник и директор консалтингового агентства "Большие продажи", тренинг-центра "КОНТАКТ"
Бизнес-тренер, бизнес-консультант, коуч.
Спикер Инфоконференции-2014 (главное событие в России и СНГ в мире инфобизнеса)
Тренер-эксперт в совместном проекте Бизнес-инкубатора и «Бизнес-журнала» Стартап.Live
Автор нескольких книг
Автор нескольких десятков публикаций в журнале National Business и Бизенс Журнал
Сертифицированный бизнес-консультант (Ассоциация «БизКон»)
Сторонник практического подхода к обучению."

История взята из практики Михаила.
Имена и некоторые подробности изменены.

Ко мне обратился владелец небольшой компании, занимающейся розничными продажами — Марина. Ее ситуация была не совсем типична. Одна из торговых точек, которая требовала срочного, как это принято говорить, принятия мер, была на грани закрытия, оборот снизился до критического минимума и, еще чуть-чуть, и магазин можно было закрывать и терять примерно треть оборота всей сети. Это при том, что особой конкуренции в этом районе не было.

Со слов Марины, ее бизнес стал испытывать трудности фактически с начала года. Оборот в один из самых мертвых месяцев в торговле, в январе, по инерции еще превысил 1 млн рублей, а после – с каждым месяцем все падал и падал и к июню прошлого года достиг исторического минимума и балансировал на грани убыточности. Хотя все вроде было как обычно: команда продавцов, ассортимент товара, постоянные покупатели, бренд (магазин работал как франчайзи крупной компании), утверждала Марина.

Золотое правило консультанта — доверяй, но проверяй. Поэтому я предложил ей сначала ввести замеры ключевых показателей, и только потом готовить предложение по увеличению продаж в торговой точке. И не ошибся: замер показателей вскрыл много интересного.

Постоянные клиенты

Первое, что насторожило — постоянные клиенты так же приходят, но оборот магазина падает.

Каждый предприниматель понимает, что львиную долю в розничном бизнесе приносят постоянные клиенты. Если они приходят так же активно, как и полгода назад, то объем продаж не может упасть почти в 2 раза. Оказалось, что информацию о постоянных клиентах Марина берет со слов продавцов, которые никаких замеров не ведут, по скидочным картам не отслеживают, а просто полагаясь на свою зрительную память, говорят, что постоянные клиенты приходят как обычно.

Наверное, вы понимаете, где здесь ошибка. Полагаться на человеческую память и субъективные ощущения – неверно. И делать вывод о том, что постоянные клиенты по-прежнему покупают у вас в таком же объеме, тоже было бы ошибкой.

Как следствие, у собственника искаженное представление о покупателях и он ищет пути, чтобы найти новых, вместо того, чтобы выяснить, что случилось с поведением постоянных.

Выкладка

Стали смотреть на выкладку в магазине и ценники, которые присутствуют на товарах, про неопрятные ценники я не буду детально описывать, но то, что ценник находится в пожелтевшей и поцарапанной оболочке, не придает покупателю желания приобрести товар – это факт! Кроме того, полностью отсутствовала маркировка ценников (желтый ценник, красный ценник, товар со скидкой) и т.п. Все ценники распечатывались с программы, и никто не подумал о том, чтобы их как-то выделить.

Товар изначально располагался так, как рекомендовали франчайзеры, но со временем товар стал помаленьку перемещаться по залу, потому что так его было удобно разгружать, проверять, выкладывать. И так постепенно, полка за полкой, выкладка перестала походить на ту, которая была рекомендована франчайзерами, зато стала удобной продавцам и грузчикам.

Естественно, мало кто смотрел на выкладку с точки зрения покупателя, то, как он ее воспринимает и как он принимает решение о покупке. Марина не придавала значения мелким погрешностям, она считала, что продавцы посещают специальные курсы, плюс каждый день работают с покупателями в зале, и они сами найдут оптимальное решение для выкладки и ценников.

Откуда у нее были такие представления?

Команда продавцов

Продавцов у Марины было четверо. Большинство работали больше года, самый опытный был в компании уже 3 года и выполнял функции управляющего магазином. По идее, как считала Марина, они должны были указать ей на явные ошибки: неэффективную выкладку, отсутствие интересных акций, спецпредложений в магазине. И Марина была права: хороший управляющий действительно смотрит на компанию глазами собственника, видит все процессы в магазине и понимает, что идет не так.

Но у Марины был средний управляющий. Средний управляющий — это тот, кто смотрит за тем, чтобы продавцы вовремя приходили на работу, работает с возвратами, сдает выручку. Это своего рода тот же обычный продавец, но с большими полномочиями. Задача-минимум для среднего управляющего – чтобы магазин просто работал. Сфера интересов среднего управляющего заканчивается выполнением типовых инструкций по работе магазина (если они есть) или установленных правил.

Управляющий выше среднего может выполнять функции маркетолога и тренера: создавать эффективные рекламные акции, договариваться об акциях с поставщиками, мониторить конкурентов, принимать решения по изменению цены на отдельные группы товаров, мотивировать своих подопечных на выполнение плана, изучать новые техники и инструменты продаж, внедрять их вместе с командой продавцов. И только самые просветленные доходят до того уровня, когда начинают мыслить не ценами у конкурентов и выполнением планов, а развитием торговой точки, выхода ее в лидеры торговой сети или территории. Такого человека у Марины не было. Зато была слабая мотивация.

Мотивация

После анализа работы с постоянными клиентами, выкладкой и ценниками настала очередь системы мотивации продавцов. Марина почему-то считала, что продавцы думают так же, как она, и понимают, что чем больше продадут, тем больше у них в конце месяца будет зарплата, и это, по ее мнению, должно способствовать их эффективной работе с покупателями.

На деле же все оказалось иначе, тот оклад, который платился, вполне устраивал продавцов, и премия за выполнение плана никак не мотивировала их продавать больше. «Лучше я поменьше получу, зато и поработаю поменьше, чем получу на 50% больше, но и работать буду в два, а то и три раза интенсивней», - думали они.

Работать в 2 раза лучше, а получить всего лишь на 50% больше – не вписывалось в их житейскую арифметику.

Прибавьте к этому, что управляющий считал себя уже старожилом и крайне редко «опускался» до работы с клиентами, есть дела поважнее, считал он. И естественно, что это был пример для всех остальных – как надо относиться к клиентам. Личного примера заинтересованности в клиенте продавцам взять было не у кого.

Поэтому, как только мы поменяли систему мотивации и серьезно поговорили с управляющим, выручка в магазине заметно стала расти.

Сжигание жира

Казалось, что бизнес работает так же, а низкая выручка – явление временное и оно вот-вот само исправиться – утешала себя Марина. Но почему-то само собой ничего не менялось, вернее, менялось, но только в худшую сторону.

На самом деле магазин еще не умер только потому, что кто-то приходил в него по старой памяти, но поток этих людей стремительно таял и вот-вот грозил полным истощением финансовых ресурсов собственника.

Мы работали с ней три месяца: работали с существующей базой; пополняли базу, в том числе и теми, кто просто заходил в магазин и выходил из него без покупок; создали и провели эффективные акции, нацеленные как на привлечение входящего трафика покупателей, так и на увеличение среднего чека; разработали речевые модули для продавцов и отрабатывали их на учебных тренингах; проводили конкурс среди существующих продавцов и нанимали новых (обучали их); создали матрицу дополнительных продаж; поменяли выкладку и ценники; изменили систему мотивации персонала; даже поменяли отношение управляющего магазина к его обязанностям. Что мы получили:

•    Оборот компании к моменту прихода в него консультанта был на грани выживания. Динамика по отношению к этому же месяцу прошлого года была -20%. По окончании третьего месяца динамика по отношению к этому же месяцу прошлого года была +40%.

•    После смены выкладки и изменения дизайна ценников, продажи на некоторые группы товаров заметно возросли, что естественно повлекло изменения и внутреннего оформления магазина.

•    Новые акции и способы их донесения способствовали повышению интереса покупателей к магазину и, как следствие, люди стали об этом рассказывать, пошло сарафанное радио, которое увеличило поток новых клиентов.

•    Учет и более эффективная работа с постоянными клиентами повысили посещаемость магазина, многие были приятно удивлены таким заботливым отношением к ним, что так же стало хорошим двигателем сарафанного радио.

•    Изменение системы мотивации, системная работа с продавцами повысили их эффективность – на лидирующие позиции по продажам стали выбиваться новички, которые раньше предпочитали отсиживаться в тени более опытных сотрудников. Это же побудило опытных тоже включаться и работать с клиентами лучше.

•    Ввод и замер ключевых показателей дал собственнику постоянный контроль над магазинами, он мог из любой точки мира узнать, как сработал его магазин в конкретный день, из-за чего продажи возросли или упали и, как следствие, собственник мог или усилить свои действия или нейтрализовать возникающую угрозу. К концу работы Марина решила открыть еще одну розничную точку в соседнем городе, потому что увидела, сколько денег он может заработать, если выстроить работу магазина более системно.

Ошибки

Марина совершила типичные для малого бизнеса ошибки, связанные с ограниченностью взгляда собственника и низким знанием законов современной торговли:

•    Отсутствие работы с постоянными клиентами. Это вначале кажется, что если клиентам все понравится, они вернутся сами снова и дополнительной стимуляции для этого не требуется. Но проходит время, рынок растет, появляются новые предложения от конкурентов и постоянные клиенты куда-то пропадают. А ставка только на новых клиентов мало себя оправдывает, т.к. нужны постоянные, серьезные вложения в рекламу.

•    Отсутствие контроля за работой продавцов в торговом зале. То, что у тебя опытные продавцы – еще не означает, что они разбираются во всех тонкостях мерчендайзинга и маркетинга, зачастую они делают выкладку так, как удобно им, а не как это более привлекательно для покупателя, и не всегда они обращают взгляд на мелочи в виде старых, потертых ценников. Им кажется это вполне нормальным, в отличие от покупателей.

•    Отсутствие системы обучения: хотя бы элементарных тренингов для новичков, даже видеозаписей ранее проводимых. Из-за этого продавцы учатся не правилам и стандартам работы в магазине, а обычаям и традициям, заведенными там старожилами для своей личной выгоды, а не выгоды собственника.

•    Отсутствие работающей системы мотивации. Мотивация, которая эффективно бы работала для самого собственника, ведь он готов ради большей прибыли и бонусов вложить свои силы и энергию в клиентов, именно поэтому он открыл бизнес, но она совершенно бесполезна для продавцов, ведь работать много и на результат привыкли далеко не все.

•    Отсутствие системы найма нового персонала. Новый персонал Марина искала только когда кто-то из старичков увольнялся. И, как правило, это был срочный поиск, потому что надо было срочно закрывать брешь в бизнесе. Естественно, что выбор падал на тех, кто более-менее подходил, но никак не на лучших.

•    Отсутствие человека, который мог бы посвятить себя развитию компании, хотя бы на уровне аудитора или консультанта. Собственнику может не хватать на это знаний. К тому же, когда работаешь в торговле, тебе не до планомерного развития бизнеса. Нужен взгляд со стороны.

P.S. Совет профессионала: доводить свой магазин до края, что бы потом героически вместе с консультантом вытаскивать его из пропасти, как это было у Марины, совершенно нет необходимости. Гораздо лучше вовремя выявить ключевые проблемы и начать их решать. Для этого вы можете заказать у нас услугу комплексного аудита торговой точки, которая позволит вам избежать многих проблем и начать прорабатывать слабые звенья пока они не перешли в системный кризис.

Получить более подробную информацию об услуге «Комплексный аудит торговой точки» можно по телефону (3452) 55-18-27